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软文攻略:写作步骤分享

来源:新华网 邰玫锥夯晚报

互联网战场的本质就是升维和降维。为什么腾讯能从一个非主流的IM到一个1400亿美元的帝国,最核心的武器就是腾讯是一个升维的高手。 文/金错刀(微信公众号ijincuodao) 昨天讲降维攻击,好多人留言说,希望继续展开一点。 我想说,互联网战场的本质就是升维和降维。为什么腾讯能从一个非主流的IM到一个1400亿美元的帝国,最核心的武器就是腾讯是一个升维的高手。 腾讯联合创始人张志东是我在腾讯打交道最多的一个人,还一块出过差,务实而低调,他最近在腾讯大学内部讲了一些干货。我看到的则是腾讯不断升维的故事: 腾讯为什么没有被其他新势力降维攻击,就在于腾讯有3次大的升维,也是3个生死攸关的时间点: 1、第一个坎是2000年左右。当时在深圳,腾讯还在一个很老旧的写字楼里,记得每次上楼都是坐晃晃悠悠的货梯。这一年,腾讯的QQ还叫OICQ,被美国的ICQ发律师函后改名QQ。这个时期,腾讯的最大的升维就是提供持续稳定的体验。如张志东说:第一个是希望能活下去不至于倒闭。第二个目标,是少点挨骂不要让用户掉线。 2、第二个坎是2004年左右。2004年腾讯上市,腾讯面临两个选择:第一条路是只专注于做通讯和娱乐,是腾讯最擅长的。第二条路比较艰难,腾讯当时是叫在线生活。当时,腾讯选得时第二条路,现在我称之为做互联网的水和电,有的人称之为做平台。 3、第三个坎是2011年左右。移动互联网在2008-2009年就开始发轫,腾讯只到2011年才开始战略性重视,这次升维的结果就是微信。张志东说:移动互联网才是真正的互联网,我们在PC上面的历史成绩,在转型的过程中很容易会成为一个负担。 你在遭受什么样的降维攻击? ===降维攻击的分割线: 来源:腾讯大学 作者:张志东 【题图】腾讯五虎将:(左起)陈一丹、许晨晔、马化腾、张志东、曾李青 我将腾讯的发展分为三个阶段。前两个阶段是PC时代,头6年(1998-2004)是PC上网的大潮,腾讯在这个大潮里面赶上了好时机。 第二个6年(2004-2010)是PC的红利期,每年用户规模都在增长,先行者获得一个好的成长机会。第三个6年(2010-2016)是目前正在急剧变化中的移动时代。 1998年-2004年这6年可以说是腾讯的第一次创业,这6年腾讯从一个不足10人的团队,到了1000人左右的团队,2004年在香港主板上市成为了一家公众公司,我们很幸运遇到了即时通讯大发展的时机。 腾讯头3年的目标是什么?现实一点,第一个是希望能活下去不至于倒闭。第二个目标,是少点挨骂不要让用户掉线。这个目标现在看起来很朴素,但在当年其实也不容易。当时腾讯的团队也很简单,大家天天趴在网上盯着我们的服务,如果我们的服务不稳定,用户就会在BBS上骂。所以我们很长一段时间里的目标就是少挨骂,不要让用户掉线。我们小小的技术团队就是这样被用户用脚踢着成长,如果你做不到,用户就会用脚投票,离你而去。这也奠定了腾讯做云服务的基因,为了不要让用户失望,我们的技术能力的提升必须要追赶上用户增长的速度。 网上有一个传言,说我在1998年就设计一个技术框架,支持很多年,沿用到IM到亿级在线。这是百分百的虚假传言,腾讯的海量通信的技术体系,是经历了几代特别优秀的技术同事,经过十多年的努力,经过无数次技术重构发展过来的。 2004年,我们通过移动梦网和增值服务,在2004年成为了一家上市公司。再往后的几年,2004-2010年可以看作是是腾讯的第二次创业。在这几年,我们的同事从千人发展到了万人,公司选择了好几条产品线组合布局的发展路径。 在2004年成为公众公司之后,我们有两条路可以选。第一条路我们只专注于做通讯和娱乐,就做沟通和娱乐,当时宽带娱乐也在兴起,这条路是腾讯比较擅长的,也是符合我们团队的能力模型的。这条路应该比较好走,估计也能有较强的盈收能力。 第二条路是比较长的一条路,我们当时是叫在线生活。经过了内部很多讨论PK,我们最后还是选了第二条路。这条路就比较难走,就逼着腾讯有很多艰苦的过程。很快我们就碰到了组织阵痛,原来只做一件事情的时候,我们几个创始人各管垂直的一块,靠着创始人的专注和勤奋,就能够驱动公司往前走。 但是到2005年、2006年,这样的模式已经遇到很大的瓶颈,于是腾讯经历了第一次很大的组织变革。在这个变革里面,我们从垂直部门,创始人各管一块的结构变成了事业部单元为主的组织结构。创始人就从垂直管一大块变成横向的支持,这是一个很大的组织调整。 这种转变,从一个公司发展的过程来看,不是那么容易过的坎,这样的战略选择,对应人才有没有准备好?因为每个BU必须要有一个小CEO,要有威望的同事放在那里才能被信任。这样的人才原来有没有培养好?还有文化的挑战,各事业部的目标不同,事业部之间的信任合作和资源共享都存在很多问题,能否相互包容?在这个阶段需要有职业经理人的引入,人的融合方面也是很大挑战。 在多元业务之后,我们内部建立了职业发展通道,很多规模大一些的企业都做过这样的事情。其实我想说的是:不是建一个规则和通道,而是人才的培养,团队的成长,一定是一个漫长的过程。在一些风口的时机上,一家公司或许可以融到很多钱,或许有机会业务快速增长,但核心人才的成长是不能这样速成的。 我们经过那么多年的努力,人才结构到2012年的时候也只是像一个细口花瓶的形状,距离优雅的纺锤型还有很大的距离。(比较理想的人才结构模型是一个纺锤型,上面有比较多资深的人,腰部是主要力量,底部的新人有很好的传帮带。) 2011年,我们就遇到了自我革命还是被革命的问题。面对移动互联网的浪潮,如果2008-2009年我们能反应过来就能非常从容,但我们是2011年才反应,这就很痛苦了。 腾讯在2012-2013年做了一个很大的组织变动,拆掉了原来的无线事业部群,改以业务为单位,把手机、PC聚在一起,PC上大团队转身投入到手机上来。这里有很多内部的文化和组织挑战。无线的团队是2004年公司成为上市公司主要的贡献者,它是一个历史上对公司做出巨大贡献的事业部。转型期间要把它的业务拆掉,老同事的情感,也是不太容易割舍的。在这时候,组织的既得利益和舒适惯性会碰到挑战。 现在回头来看,移动互联网才是真正的互联网,我们在PC上面的历史成绩,在转型的过程中很容易会成为一个负担。看到一个业务在PC上还有不小体量,也有用户喜欢,也有收入,既得的惯性容易使得我们转型的决心不够早不够坚决,如果我们再留恋舒适区的话,我们就会错过未来。 腾讯的未来是什么?经过这些转型之后,可能会逐步定位为做大数据服务、连接的公司。 我这里用一个连接进度条来尝试比喻一下。腾讯做了十几年人和人连接,进度条也许就做了20-30%,还有很多东西是连接不好的,还有大量的空间。 连接人和服务,我们有微信公众平台以及其他的探索,包括我们跟滴滴、点评合作都是尝试人和服务之间的连接,但这还是非常早期的尝试,进度条也许也就只推进到2-3%。而连接人和物体(人体穿戴设备+物联网等虽然概念炒得很热),整个业界的进度条也许推进还不到0.1%。我想在连接上能够让腾讯折腾很多年。 转型的过程中组织文化上面临的两个难题,第一个难题,是从封闭走向开放。原来是自给自足的做法比较多,启动一摊业务,一个团队在那里勤勤恳恳地开垦的农耕模式,这是我们原来最熟悉的生产方式,我们是否有勇气和力量,向开放平台和支持生态的方向转变?第二个难题是这个组织的活力,怎么避免大公司病。多业务线的大型团队,在转型期间如何保持小团队的活力,也是很大的挑战。 在转型的过程中,我思考过一个问题,为什么移动时代会变化得如此猛烈?我个人的看法是在PC年代,你的产品和服务可能做70、80分还是有机会生存的,特别是你做得早的话。像几大门户就享受了PC惯性的红利,即使这些门户的一些产品体验没有做到90分,但是用户还能容忍。 但在移动年代就不是这样了,用户轻松选择的力量使得移动服务要做到90分才能生存,变革会非常激烈。在PC年代很容易犯一些错误,比如产品越来越重,无机地把产品串在一起,各家门户都有这个问题。 组织变大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在移动时代都是很致命的。这种转型对任何一个体量较大的公司来讲都不容易,可能要取决于企业的决心。腾讯的转型如果能够转早两年,那会从容很多,转迟两年就要付出极大的代价和阵痛。能不能回到小团队的创业精神,能不能有舍弃既得利益的决心是关键,这就是我个人对转型的观点。 无论腾讯也好,别的公司也好,都不会有完美的公司,家家有本难念的经,都一定会有不同的问题。我的看法是作为老人,能够跟很多喜欢这个事情的人一起共事,一起努力找解决之道,也算是挺开心的事。 企业不可能永远一帆风顺,有些地方会犯错,有些地方会出现毛病,对于从业者来说,和小伙伴们一起积极Debug(寻找解决问题之道),帮助团队也就是帮助自己。 60 860 107 941 299 220 816 140 729 318 905 716 414 107 498 530 475 225 155 673 714 319 52 59 286 745 16 510 220 409 484 200 18 161 39 242 231 520 936 626 786 991 212 390 721 983 617 892 470 650

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